同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。
复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。
根据迈克尔·古尔德等人在《公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造》一书中论述的观点，多元化企业的战略决策涉及两个基本问题：1）公司通过何种方式——完全拥有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源；2）母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系。本文即尝试将两者在行业选择、管理模式以及业务平衡性等方面做一比较。
一、 行业选择
关于行业选择的依据，华润与复星的看法大同小异，亲睐受益于消费人群驱动的行业。华润集团董事长宋林说，“做与大众息息相关的业务”。从1999年开始，华润就有“人口驱动理论”，即“跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的”；复星官方的表述是“长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求、持续的城市化、服务全球的制造业带来的持续增长的中国动力行业”，唯一的差别，即华润更聚焦于人们的直接需求。
具体行业选择，华润未来将集中于金融（侧重零售业务）、电力、燃气、消费品、医药、水泥、地产等7大行业；复星目前主要的资产配置集中在钢铁、地产、矿业、医药，零售、金融、服务业等亦有涉及。
至于筛选行业的标准，宋林的表述为“资源占有型业务（电力、燃气以及水泥业务）和靠近终端客户的、与民生有关的业务（零售、住宅、消费品医药）”；复星国际（00656.HK）2009中报中提出，将“增加得益于中国内需市场发展的资产，比如医药和消费品行业；密切关注对战略性资产的投资机会，尤其是资源类的行业。”因此，两者的行业选择标准是相似的，即投资于具备内需机会与资源壁垒的行业。
至于具体的行业差异，一方面与进入的机会相关，在充斥机会主义的年代，各自攻城略地；例如复星控股南京钢铁联合公司（简称南钢联），华润曾拥有无锡钢铁；；另一方面，也可能与外部的制度约束相关，比如复星在金融服务业上的扩张极为缓慢。
除了华润在半导体行业有少量投资（注：宋林并未将微电子业务归于战略业务单元，而更强调了央企的社会责任）之外，华润和复星基本回避了高成长、高风险的高科技领域。宋林的表述是“不轻易尝试创新性行业，以获取先发优势（first mover advantage）”；而复星国际副董事长兼CEO梁信军亦承认，“只懂常规的东西，愿意投资比较平和的行业，不敢买Google这样过于跳跃的资产”，这显示了这两家企业都更青睐财务更具预见性的资产。
此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。
二、母子公司股权关系
在处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸如万科(000002,股吧)（000002.SZ）、东阿阿胶(000423,股吧)（000423.SZ）这类资产，华润也是单一最大股东。对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。
除了核心资产南钢联、复地（02337.HK）、复星医药(600196,股吧)（600196.SH）之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药流通领域整合平台国药控股（01099.HK），复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。2008年以来，包括分众传媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同济堂（TCM.NYSE）等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。
从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大（宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思），同时也直接影响到了其管控模式。
另外，两者在母子公司关系的一个区别在于，华润集团的母公司与其下属子公司之间存在较多“资产输送”。
其中，华润置地最为典型，财报中罗列的交易包括：2007年7月和2008年6月从华润集团收购建筑装修业务和家私制造销售业务；2008年7月，采用定向配股的方式，以港币90.15亿元的对价，向华润集团收购429万平方米的土地储备；2008年上半年以及十一月，以1.97亿港币的对价和1港币的象征性价格，向集团收购家私制造销售业务和北京美洲俱乐部有限公司80%股权；2009年，以84.73亿人民币增持了323.38万平方米，其中收购集团资产支付港币35.70亿元。
宋林的解释是，母公司着力孵化华润置地“住宅开发+投资+客户增值服务”的商业模式，集团买地、注入置地亦存在明显优势，“华润集团有国家信用，融资成本很低，15年或者10年的长期债，利息才3%多，溢价卖给置地，保证上市公司不占用太多资金。”
由集团孵化或者集团并购的资产，交由旗下公司管理或者注入子公司这种“母子联动”的模式，此种现象可能的解释包括：其一，华润集团仍处于战略业务单元的确立阶段，大量的资产关系需要重新梳理，而复星与和黄都是整体上市；其二，作为央企，华润母公司具有强大的项目获取能力（比如华对源集团和三九集团这样的重组机会）以及财务资源，能够助推子公司的业务成长，而这方面的资源优势可能是复星系无法复制的。