数字是枯燥的，可数字有着非凡的表现力和说服力。
10年，是一个时间概念。对于一个企业来说，这段历史并不长。10年间，中国建材集团销售额从20亿元变为2000亿元，整整提高了100倍，而且还有很大的上升空间。从10年前一个负债经营的中小企业一跃成为全球第二大建材企业，被誉为“央企竞争型企业的发展典范”，这不得不让人刮目相看。2012年，在《财富》世界500强排行榜上，中国建材集团以300多亿美元的营业额排名365位。
这些数字就是中国建材集团创造的奇迹。
弹坑里的硝烟
紫竹院南路，是京城西的一处闹中取静的地段，这里有风景如画的紫竹院公园，有让人炫目的高楼大厦。一栋不起眼的5层小楼置于其中，这是中国建材集团的总部。这个集团的掌舵人叫宋志平。
宋志平来这里上任是2002年那个春天。春天是一个播种希望的季节，可那个春天，宋志平却意外地遭受了一场“倒春寒”。因为他面对的是一个濒临倒闭的“烂摊子”，但他深知这是组织和领导的信任。
此时的中新集团正濒临严重危机：作为经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，旗下拥有包括北新建材集团在内的200多家全资、控股和参股公司和8家设计院所，大部分是从原国家建材局陆续划入的，众多公司涉及建材行业诸多门类，主业比较分散，问题越积越多，管理体制落后、总体效益低下、凝聚力不强、经营持续恶化，尤其突出的是巨额逾期债务缠身、发展资金严重匮乏，企业的生存和发展濒临严重危机。
宋志平上任的第一天，财务总监拿来账本，账本上的营业收入20亿，逾期债务却超过30亿，资不抵债，这就是当年的家底。
在第一次全体员工大会上，办公室送来一份文件，让宋志平没有想到的是，这份文件竟然是法院发来的传票，要冻结公司财产。面对这份非同寻常的“贺礼”，宋志平心里漾起难言的酸楚。
负债经营的日子不好过，银行不给贷款，公司不能正常运营，汽车被债权人拖走，财务室的大门被贴上封条，员工们白天不敢来公司上班，到了晚上，偷偷摸摸来公司处理业务。一个国字头的大型企业，到了如此地步，怎能不让人心寒?
宋志平来了，在交接班会上，前老总不无感慨地对他说：志平，我从“弹坑”里爬出来了，该你跳进去了。面对如此困境，怎么办?既来之，则安之，宋志平没有退缩，勇敢地跳进这险象环生的“弹坑”。
一盘“残棋”摆在面前，如何能起死回生?这个大学时代就是解题高手的宋志平却认为一切都有解，他相信事在人为。经过认真思考，他提出，要以债务与资产重组解开羁绊中新集团多年的债务链，优化发展环境;以清晰的发展战略，对中新集团准确定位，明确发展方向。
通过大规模的资产和债务重组， 2002年底成功解决了集团总部21亿元关系生存和发展的逾期负债问题，使集团公司的经营资金运转逐渐进入良性循环，关系企业生死的债务风险得以化解。宋志平盘活企业的第一步棋下得很成功。
与此同时，宋志平多次向上级领导、公司高管、老干部请教，共同谋划企业发展之策。经过反复论证，大家一致认为：回归行业主流，走一条遵循规律、科学发展的新路子。
实行战略调整，转移主攻方向，给集团公司重新命名。这是宋志平盘活企业的第二步棋。中国建材集团原名为中国新型建筑材料集团公司，这个产品定位束缚了企业的发展。更名后的中国建材集团选择的是生根大行业，从生产规模较小的新型建材行业回归到水泥、玻璃为主的主流行业，这无疑是放开手脚开拓市场的需要。
在集团更名挂牌的战略会上，宋志平针对集团行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等现状，明确提出集团公司要以“善用资源、服务建设”为企业发展理念。
从此，中国建材集团开始了战略调整，实现了三大业务转变，即从单一发展新型建材业务向水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变;从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变;从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。
宋志平制定的公司发展战略，像一座航标，让中国建材人看到了前进的方向;像一把烈火，燃烧起巨大的能量。好风凭借力，这艘已经搁浅的巨轮开始重新起航。