近日，记者从福建水泥对标分析会上了解到，4 月份，福建省能源集团责任有限公司的下属公司福建水泥公司生产水泥72.3 万吨、销售总量71.9 万吨，1~4 月累计利润比预算增加236%，全面超额完成预算目标，并创公司同期产销历史最好绩效。
福建水泥：全新管理模式打造核心竞争力
据福建水泥公司总经理姜丰顺介绍，今年福建水泥公司整个生产经营实现“三个新高两个新低”，即生产规模创新高、营收创新高、利润创新高，成本创新低、管理费用创新低。在传统淡季，取得这样的成绩，部分原因得益于市场，但也有很大一部分原因来自于管理模式改变所带来的嬗变。
近年来，福建水泥公司进入高速发展的阶段，从2010 年600 万吨到2013 年的1200 万吨(含在建)，产能翻番只用了3 年时间。伴随着产能释放过程的是福建水泥公司核心竞争力的打造，推行全新的管理模式成为打造竞争力的通渠。
从去年开始，福建水泥公司再造管理流程，从市场导向和绩效导向、五集中管理、技术进步、资源保障等方面进行改革，开启了企业核心竞争力打造进程。
视点1：两个导向打造企业管理文化竞争力
产销脱节，是一个企业的大忌。“以往觉得我生产出来就可以了，至于生产出来以后，能不能满足客户的需求，不知道。”姜丰顺认为，以前福建水泥公司存在产销脱节现象，生产系统与销售系统各干各的。
市场导向，唱响“营销为王”，让“产销一盘棋”。去年开始，该公司强力推进市场导向机制，强调产品质量在符合内控标准的基础上，要根据市场需求和用户要求，生产适销产品并及时地提供售后服务。在生产系统着重开展全员绩效管理和对标管理;在营销系统着重加强核心利润区建设和营销平台建设。
绩效导向则全面解决“干什么”、“为谁干”、“怎么干”的问题。
推行全面预算管理，解决“干什么”的问题。摸清整个企业的家底，清楚自己与行业水平的差距及努力的方向，制定预算指标，传递压力，分解到个人。执行过程及时纠偏改进，确保预算不偏离。
推行全员绩效考核，解决“为谁干”的问题。福建水泥公司于去年3 月份开始，全面实施全员绩效考核体系。这跟以往的相对比较笼统的考核体系相比，它是一道刚性杠杆，成为每个员工能力、升迁、评价的标准。新实施的考核体系中，每个员工都有对应的考核指标，目标更明确，个人收入与考核指标完成情况息息相关。“基本工资冻结，所有的增量工资放在绩效工资里。”姜丰顺说。
推行对标管理，解决“怎么干”的问题。公司以南方水泥及行业先进单位为“标杆”，反复研究制定了公司对标工作目标和措施，突出用数据说话，突出追根、问责，形成了一套较为完善、全面、系统的对标管理办法和绩效改进提升的工作机制。
对标会每月召开一次，在总部和权属企业轮流举行。对于没有完成预算的指标，相应权属企业的总经理必须在会议上给出合理的解释。
这种被内部戏称为“过堂式”的对标，对每位管理者来说触动很大，滋味并不好受。
“指标没完成，当着那么多人讲出来，这个面子丢不起。”姜丰顺认为。
去年，该公司第一次对标会在永安建福公司召开。中间环节安排其他参会人员去现场观摩，会上点评。当时粉磨系统“一塌糊涂”，现场脏乱差。会上问粉磨厂厂长：你怎么看?厂长讲了一大堆原因，并表示要6 个月才能整改完成。“企业容不得这样的事情，市场等不起!”“如果要6 个月，这个岗位就拿出去竞聘。”姜丰顺给了2 个月的期限责令厂长整改到位。至此，对标管理以“硬碰硬”的强势导入，开始深入人心。
目前，该公司的对标管理已走完第一阶段的“过堂”和第二阶段的“共享”，进入第三阶段的专项对标。