在中央企业中，中国建材的混合所有制模式备受关注。中国建材未来会在哪些领域发力?
就此，《第一财经日报》专访了中国建材集团董事长宋志平。
在他看来，混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎立的，不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。“要充分理解民企，看到他们的优势，保留他们的‘野性’。”
记者：作为国资委混合所有制经济试点企业，中国建材今后在改革方面将如何布局?
宋志平：中国建材，还有我执掌过五年的国药集团，原来都是底子薄、资本金少的“草根央企”，行业整合、发展混合所有制都是出于生存本能的支配。
10年前我刚到中国建材时，企业销售收入只有20亿，规模很小，主业不突出、竞争力不强。在集团的战略研讨会上，专家一致认为中国建材要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。
但当时我们只有一两个小水泥厂，水泥又是重资产投资业务，如何获得发展资源、用什么方式做大做强呢?后来，我想清楚两件事：一是作为充分竞争领域企业，不能再靠国家投资扶持的成长方式，只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展;二是在水泥充分竞争行业里，要发展必须抓住行业“多散乱”、亟待整合的契机，与民营企业进行混合。
2003年4月，中国建材宣布以市场化方式进行重大战略调整。此后几年间，中国建材一边进行行业整合，一边进行资本混合，重组上千家民营企业。所有者权益也由20多亿上升到220亿，同时吸纳小股东权益440亿，又以660亿的净资产撬动3600亿总资产，混合所有制企业数量超过85%。
中国建材十年来快速发展的经历，就是一部央企市场化改革的故事。
我是个坚定的市场派、改革派，20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人。
下一步，中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面：
首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位。
第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3～5家员工持股公司。
