【水泥人网】编者按：
12年前，中新集团(中国建材前身)年收入只有20亿元，逾期贷款却有32亿元。负债导致办公楼被“叠封”，财务人员只能晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。12年后的今天，中国建筑材料集团有限公司(以下简称“中国建材”)已跻身《财富》世界500强企业，资产总额逾4000亿元，员工总数超过18万人，成为中国最大的综合性建材产业集团和全球第二大建材企业。中国建材是如何华丽逆袭的?中国建材的改革与发展历程，对国有企业破除体制桎梏、摆脱产能过剩危机有何启示?
2014年5月28日，中国建材集团董事长宋志平先生在南开大学商学院与大家进行了交流，结合中国建材的成长经验，讨论了国企改革的问题与思路。本期特别策划，我们与您一起走进中国建材。
优秀的企业具有优秀的品格。当今时代，企业面临着市场和消费者的重重考验，各种复杂因素并行交织，企业的生存环境和未来路径在朝着复杂、多元、不确定性的方向发展。在这种情况下，跨界思维、合作共赢成为了更多企业、企业家的选择。
在国企改革的浪潮里，中国建材走出了一条“包容性成长”的发展道路：混合所有制、集成创新、管理整合、竞合理念、和谐文化……这些关键词共同讲述着一个生动的故事，故事的名字叫“容者无疆”。
混合所有制：包容性成长的独特模式
当十八届三中全会提出“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式”时，中国建材已经吸纳了近1000家民营企业，用220亿元国有权益控制了 660亿元净资产，进而带动了超过4000亿元总资产。超前的行动来源于超前的理念，来源于对“混合所有制”的不断摸索。
真正的混合
在发展混合所有制时，有许多人问“谁混谁”?“谁进谁退”?对此，中国建材当家人宋志平先生立场很明确，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。
“改革首要的是解放思想。只有央企和民企两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现互相尊重、互相包容、互相学习、互相融合。”宋志平先生强调，不要去议论谁进谁退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基础上，既然下决心真正混合，就要本着自愿原则，不要勉强，这样才能打牢“混合”的坚实根基。同时，大家是平等的股东，就要严格遵循《公司法》的规范。正是本着“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的原则，中国建材重组的千家民营企业中没有一家“反水”。
充分混合
形成互利共赢的模式，取长补短、共同发展，既是发展混合所有制的内在动力，又是其根本目的。央企在资源、人才、技术、资金、品牌各方面优势明显，而民企有市场活力、有竞争机制，将二者的优势相结合，不就熔铸成企业更强的竞争力了吗?通过合理设置股权结构，争取所有者到位、激励到位、机制到位，坚持与他人分利，各方利益也就充分实现。中国建材旗下的南京凯盛，是一家从事国际工程的企业，多年前开始探索员工持股，如今已经发展到每年20亿元的收入、2亿元的利润。而中国玻纤，作为全球最大的玻纤生产商，在市场普遍亏损的情况下，实现了6亿元的税后利润。
既然“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，那么究竟如何混合、如何提升竞争力?“央企市营”等模式应运而生。
混而有道
说混合所有制的优势不难，难的是如何将这些优势发挥出来、发挥好。中国建材的改革发展经验，探索出了混合所有制发挥实效的有效路径。
无论是产权多元化、规范的公司制和法人治理结构，还是职业经理人制度、内部机制市场化，“央企市营”的核心是“市营”，即依照市场规律、机制和运作方式开展企业运营。而这种“市场化”，不仅贯穿于企业的产权制度、治理结构、运行机制，还贯穿于具体的人才选拔、用工分配等企业管理实务，更是对市场化精神的坚守。“从实践效果来看，这些做法穿越了混合所有制的表层，进一步触及其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。”北京大学光华管理学院院长蔡洪滨表示：“国有企业的改革是一场千百万人的巨大社会实践活动，‘央企市营’提供了一个综合性解决方案。”
以“央企市营”为核心，中国建材形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材吸纳大量社会资本;第二层，在四大水泥公司业务平台上，提升民营企业的股份;第三层，在水泥企业中，留30%左右股份给原来的所有者。层层混合，用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，660亿元的净资产又控制了一个超过4000亿元总资产的企业。发展混合所有制，加速了集团旗下各类企业共同进步的步伐，也提升了中国建材的影响力。
