【水泥人网】 辽宁水泥行业近年来正在发生颠覆性的变化。这种变化主要反映在两个方面，一是相当一大批立窑或与之相近的耗能高、产量低的水泥生产线，在国家水泥产业政策的指导下，纷纷退出了历史舞台，完成了自己所扮演的角色；二是一批代表先进生产力的新型干法水泥生产线群雄并起，统领着辽宁的水泥市场。在诸侯纷争的态势中，来自他乡异地的水泥大鳄也纷纷披挂上阵，抢滩登陆，与地方水泥企业共霸天下。
然而，在辽宁百余家水泥企业中（包括外地投资的），能够实现日产万吨水泥或熟料的企业，可谓凤毛麟角。据辽宁省水泥协会秘书长马世义介绍，目前辽宁省能够达到日产万吨水泥的企业只有5家：沈煤、铁煤、山水、天瑞、大鹰。在这5家企业中，沈煤、铁煤是国有企业，山水和天瑞是上市公司，唯有大鹰是民营企业。一个民营企业如何在对手如林的市场中溃围破阵，闯出一片属于自己的天地？记者近距离地走进大鹰，试图揭开这“嬗变”的谜底。
创新了一个模式
大鹰水泥的全称为辽宁大鹰水泥集团，其前身是国有的阜新市水泥厂，坐落于阜新蒙古族自治县东扣莫村。一个国有企业为何转而成为民营企业？这还要从国有企业改制说起。
阜新市水泥厂始建于1966年。在那个年代，由于都是计划经济，国家统配统销，因此，水泥厂的生意可谓顺风顺水，十分红火。改革开放后，计划经济的大门逐渐关闭了，市场经济的大门迅速开启，老国企“皇帝的女儿不愁嫁”的日子没有了，多年遗留下来的设备陈旧、包袱沉重、市场竞争能力差等问题也随之显现出来。有一组数字可以说明：截至2003年年底，阜新市水泥厂总资产8950万元，总负债9685万元，资产负债率为108.2%，在册职工853人，其中已参加失业并轨的为706人，未参加失业并轨的147人，另有退休职工283人。这么沉重的包袱压在企业的肩上，日子怎能过得下去？
穷则思变。面对严峻的现实，原企业领导班子在当地政府的关怀与支持下，坚决地选择了企业转制这条路。此时，一个重磅级人物登场了，他就是现任的集团公司董事长边宏光。他在辽宁水泥界因领导民企并购国企而闻名。1999年他收购了大连普兰店水泥厂，成立了大连永盛水泥制造有限公司，2002年收购了阜新市彰武水泥厂，2004年整体收购了阜新市水泥厂。他给自己写下的座右铭是：“打破因循守旧，大胆跨越创新，做大做强企业，回报社会各界。”他说，这是他毕生的宏愿。
边宏光自上个世纪90年代后期以民营资本参与国企改组改制以来，盘活了多家企业，成功地运用了一个新的运营模式——并购。
在与边宏光交谈时，记者真切地感受到一个现代化企业的管理者敏锐的思维和深邃的思考。他说，在党的十六大会议上，中央对国有企业的改革有着非常精辟的论述，“要深化国有企业改革，进一步探索公有制，特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化……放宽国内民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争。依法加强监督和管理，促进非公有制经济健康发展。”
他说，党中央的这个决定是非常英明的。在实际运作中，我们也是摸着石头过河，探索着前进。因为改制涉及三大难题，即资产处置、股权设置、人员安置。改制能否顺利进行、能否成功直接关系到国有资产的增值、企业自身的发展、职工个人的利益；改制涉及面广，各方利益相互交错，如果处理不好就有可能造成社会动荡，妨碍经济的发展，影响对外投资形象。因此，边宏光认为，改制，首先要解决思想认识和实际操作中存在的问题，若不如此，改制将无法进行。
在转制的过程中，他们坚持“双维护”的原则，既维护国有资产安全不受损失，又维护企业职工利益不受侵害。企业转制方案、偿债方案在职代会通过后，顺利地实现了“双置换”，既国企固定职工身份转换为社会自由人，国有资产转换为民营资本，使职工走得满意，留得安心。2004年4月，阜新市鹰山水泥有限公司正式转制。企业转制了，企业的运转状况究竟如何？
原公司总经理陈艳秋是这样描述的：“2004年4月改制后，不仅仅是体制上发生了变革，企业的方方面面都随之发生了重大的变化。首先是员工的思想观念发生了很大的变化，危机感、紧迫感普遍增强。大家真正认识到，改革与自身利益是联系在一起的，只有改革才能生存、发展，不改革就没有出路。过去‘一杯水，一袋烟，一张报纸看一天’的现象没有了。取而代之的是学技术、学业务氛围逐渐地浓了起来。懂技术、会管理的技术人员、业务骨干被高薪聘用，担当要职；员工能进能出，工资能高能低，干部能上能下，重要岗位基本都是共产党员上岗。员工们真正体会到‘机制一变天地宽’。
“其次是对生产设备进行技术改造，生产能力上了新台阶。边宏光给企业带来了新理念、新资金、新技术，为企业的发展创造了有利条件。他针对落后的生产工艺和设备投资5000万元进行技术改造，仅用了150天便完成了2台闭路生料磨、2座大型机立窑及相关配套设备的技术改造，实现了当年投资、当年达产，同时也盘活了企业的存量资产，使水泥年产能力由原来25万吨提高到50万吨，产量翻了一番，产品质量也提高了一个档次，形成了规模效益。新工艺、新技术的应用，进一步降低了成本，提高了市场占有率，使企业步入良性循环的轨道。当年企业完成产值6600万元，实现销售收入5027万元，利税844万元，同比增长60%以上，员工的收入也有了可观的改善。”
边宏光对转制有这样一个认识：“我们应该动态地看待国有资产是否实现了增值。有时，看似国有资产减少了，但企业搞活了，税收增加了，岂不也是一种增值？另外，员工的收益与企业效益联系起来，由此形成员工与企业共命运的纽带。”
接下来的事情就更令人振奋了。