西南水泥有限公司川北区域运营中心是(下称“川北区域运营中心”)西南水泥有限公司(下称“西南水泥”)的重要管理平台之一，成立于2012年10月。其实此时距西南水泥成立已不足一年，整个西南水泥正处于快速发展期。随着产能规模的迅速扩张，麾下重组企业的管理难题也不断涌现。川北区域运营中心成立后，不仅要承担起川北地区的市场整合重任，还面临一项更为艰巨的任务，就是对该区域的成员企业进行全面的管理优化，提升经济效益。
面对棘手的管理难题，新成立的川北区域运营中心创造性地实施中国建材的“辅导员制”，开展了富有特色、成效显著的管理整合，在较短的时间里实现了区域内企业综合水平的全面提升。
机制创新
完善的辅导员工作制
据西南水泥副总裁、川北区域运营中心总经理张子斌介绍，川北区域运营中心成立的时间虽然不长，但早在中心成立之前，旗下的成员企业就已经有了“辅导员制”的实践。
“‘辅导员制’是中国建材管理整合的一个工具，我们的兄弟企业也进行了大量的探索，但具体怎么实施，还必须结合自身的工作实际，一步步摸索。我们对成员企业进行了全面摸底，并在前期试点的基础上，制定了‘辅导员制’的工作制度，成立了‘辅导员制’管理委员会和工作站，对辅导员的任职资格、升级通道、激励与约束机制等都作了详细的规定。现在，我们已经形成了一套操作性、实用性非常强的‘辅导员制’管理体系”，张子斌说。
“辅导员是一年一聘。我们按照中国建材‘管理高手、市场能手、成本杀手’的大标准遴选辅导员，此外还制定了具体的任职资格规定。总体上说，辅导员都有丰富的管理经验和专业技术知识，更重要的是，他们必须熟悉中国建材的文化。我们的辅导员共分为两类，技术类和管理类，每一类中还有中、高两级，辅导员要实行晋级制。”川北区域运营中心行政人事部经理孙卓新介绍，“凡是符合辅导员任职资格的员工，都可以申报，逐级审核后，由辅导员聘任委员会讨论、批准。整个选拔流程非常严格，主要是为了选出能力真正过硬的辅导员。”
在第一批的遴选中，川北区域运营中心共有12人受聘为辅导员，其中管理类高级辅导员9人，技术类中级辅导员3人。目前，第二批辅导员的选拔工作也正在酝酿之中，这一批的选拔将引入管理类中级及技术类高级辅导员，两类两级的辅导员体系将正式建立起来。
辅导员选出后，便会与被辅导对象进行“配对”，双方签订辅导协议，明确权利义务、考核方式以及奖惩等。辅导对象既可以是企业，也可以是个人;既可以是单项，也可以是多项，甚至是全面综合辅导。截至目前，经过两次配对，川北区域运营中心的辅导员和辅导对象已有17对配对成功。
“我们要求辅导员必须要在工作中全面了解、考察辅导对象，根据工作的特殊情况，判断辅导对象的业务决策，并及时指出问题，给予指导。此外，辅导员还必须有高度的责任心，把帮助辅导对象加速成长(优化指标)视为己任”，孙卓新说。
正在北川中联水泥有限公司(现属西南水泥成员企业)担任辅导员的郭宜鸿曾是原四川运营管理区生产技术中心总经理助理，因其在技术方面表现出色，被聘任为北川中联辅导员兼生产副总经理，主要辅导北川中联的生产运营工作。他说，“管委会要求我们必须为辅导对象量身定制辅导方案，面对面进行辅导，经常性地考察，并按时填写辅导记录表。我们实施辅导的过程是全程监控的，比如我们要定期提交记录，每三个月向HR汇报辅导次数及内容，辅导结束后还要提交双向评估表。”
为了保证良好的实施效果，川北区域运营中心对辅导效果的评估是双向进行的，既要对辅导员进行评估，也要对辅导对象进行评估，评估内容主要包括业绩指标的改善、相互的满意度等，对辅导员的奖惩均是根据评估结果而定的。
