山水集团今天在济南总部召开新闻发布会，通报了山水集团新一届董事会和领导班子接管企业近一年来的生产经营情况。截至到11月底，山水集团已实现扭亏为盈，同比去年减亏20亿元。
山水集团副董事长宓敬田告诉记者，通过近一年的实践证明，山水集团新一届班子的经营成绩获得同行业的尊重，获得政府以及行业协会的信任和支持，更没有辜负集团2万多名干部职工的期望。”
扭亏目标提前实现
2015年12月，山水集团新董事会成立，2016年1月实现对包括集团总部在内的100多家公司的全面接管。
宓敬田介绍，接管后的山水集团可以用“一片惨淡”来形容。多数企业已陷入瘫痪状态，账面资金只有几千元，欠缴电费，拖欠工资，欠缴职工保险等问题普遍存在。而当时企业外部环境也不容乐观，全行业产能过剩严重，企业间竞相低价倾销，亏损经营。新领导班子上任伊始，恢复正常运营秩序、开展生产自救成为当务之急的头等大事。
今年2月19日，山水集团召开年度工作会议，客观正确分析和对待面临的复杂困难的形势，正视困难，勇于面对，确定集团全年经营目标和管理思路“抓两头，控中间;月度对标，严格奖惩，确保全年扭亏为盈。”
首先在管理模式上，打破张氏父子多年的集权管理模式，采用现代化大集团通用的分层管理模式，按照“管控有序，统分有度”的原则，明确集团与下属公司的职能。具体来讲就是按照贴近资源和市场的原则将现有的企业划分成六大运营区，即：鲁东运营区、鲁西运营区、鲁南运营区、东北运营区、山西运营区、新疆运营区。在经营措施上，以“抓两头，控中间;月度对标，严格奖惩”作为工作重点。
所谓“两头”，一头是原燃材料的采购，一头是产品的市场销售;“中间”是指生产过程。宓敬田介绍，多年的实践证明，对于水泥企业来说，只要抓住了两头，控制好中间，就一定能创造出好的效益。水泥是典型的原材料产品，原燃材料占水泥制造成本的70%左右，采购价格降低，全集团将产生很大的效益;水泥又是量大价低的产品，毎提高1元/吨，全集团将产生7000万元的效益;生产过程的运行指标决定了企业的竞争力，例如煤耗降低1公斤，可节约成本3000多万元。
而“月度对标，严格奖惩”则是指让指标好的公司和个人薪酬得到提高，让完不成指标的公司和个人薪酬会降低。采取的措施就是实行月度对标考核，依据考核结果严格奖惩。做到靠制度管人，靠业绩取酬。
宓敬田告诉记者，虽然山水集团当时千疮百孔，新领导班子的管理能力和对企业的控制力是强有力的，我们对山水的资产和干部职工的素质是很有信心的，目标明确后，集团上下迅速动员起来。3月份还是负现金流，4月份就实现正现金流，5月份盈利5000万，6、7月份达到1亿元。