在中国建材水泥业务发展的奇迹中，中国联合水泥作为奠基者，作出了突出贡献。值此中国联合水泥成立20周年之际，中国建材集团总经理曹江林在访谈中，带领大家回顾了中国联合水泥是如何在充分竞争领域和过剩行业中，带头践行国家产业政策、紧抓行业发展规律、创造性执行中国建材战略，实现快速成长的光辉历程。和小料一起去看看吧~
记者：中国联合水泥一路走来，见证了中国水泥业20年的发展历程，成长为一家标杆型的水泥企业，也为中国建材水泥业务发展做出重要贡献。您认为中国联合水泥有什么突出的优势和亮点?
中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮，也是中国建材整体经营业绩的压舱石。
曹江林：中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮，也是中国建材整体经营业绩的压舱石。中国建材的5.3亿吨水泥产能正是从中国联合水泥最初的130万吨水泥发展起来的。中国联合水泥的创业与成长与中国建材的发展历程与时代使命紧密契合。
从成立之初，它就担负起推动中国水泥业提高行业集中度、改革创新、转型升级的责任。可以说，中国联合水泥的历史是中国建材成长发展史的缩影，是一段联合重组、管理整合、经济效益和社会效益多赢的创业史，更是一段推动中国水泥行业走上健康发展新路的奋斗史。
中国联合水泥成立时仅有130万吨产能规模。进入中国建材的时候也只有鲁南厂两条日产2000吨的新型干法生产线。无论是从规模和产能上都无法跟海螺、冀东这些大企业相比。
2006年，中国建材在香港成功上市，按照「想要在建材行业做大做强就必须深耕水泥等大产业」的规律和投资者的建议，我们决心要把水泥做出规模来，在全国进行区域布局，我们用了短短几年时间做到了全球第一。
作为中国建材水泥业务核心板块重要支撑的中国联合水泥也由此迎来了快速发展的良机。经过十年拼搏，2009年中国联合水泥产能规模已经超过5000万吨，到现在已经达到1.2亿吨，这是一个巨大的飞跃。
谈到中国联合水泥的优势和亮点，我觉得有以下几点：
1. 得益于中国建材良好的成长平台和正确的战略选择。
上市后，在宋志平董事长的领导下，中国建材定位了核心业务的成长方向：实施大建材战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。
上市后的仅4个月，中国建材就以「蛇吞象」的方式重组了徐州万吨线，成立了徐州中联。这是中国建材联合重组的序幕，也是中国联合水泥快速发展的开端。
此后，中国联合水泥在中国建材的全力支持下，将国家政策走向、行业发展逻辑与企业成长规律有机结合，全面落实「大水泥、区域化」战略，十年间先后联合重组泰山水泥、河南天广、南京三龙、内蒙古乌兰、大宇水泥等70余家企业，产能规模迅速扩张，为以后的区域运营发展奠定了坚实基础，也为进一步做强做优、发挥行业引领作用奠定了基础。
2. 抓住了国家经济快速发展和建材行业结构调整的机遇。
中国建材回归水泥主业时，正值国民经济高速发展，城市化进程刚刚开始，给水泥需求带来了广阔增长空间。此后的几年，中国建材工业取得迅猛发展，中国成为全球最大的建材生产国和消费国。
与此同时，建材行业的结构性调整取得突破性进展。中国联合水泥正是抓住了这一机遇，在不断完善市场和产业布局、快速做大规模的同时，加快废旧产能淘汰和新型干法工艺产能提升。
2007年中国联合水泥在枣庄率先爆破拆除9条立窑生产线，被称作「中国水泥第一爆」，取得了良好的社会效应。此后中国联合水泥又大力进行结构调整，不断开展技术升级改造，自主设计建成了新型干法水泥徐州中联日产万吨生产线和泰安中联智能化生产线。
3. 高效地执行了管理整合。
在大规模的重组过程中，不断提升规模效益和协同效益，是中国建材的一项长期工作。今天，在中国建材这个大家庭中，不同所有制、不同背景、不同文化的企业相处得如此融洽，也取得了优异的经营业绩，都得益于宋志平董事长在中国联合水泥徐州会议提出的「管理整合」。
在管理整合这项工作中，「徐州会议」具有里程碑意义，中国联合水泥也是会议精神的模范执行者。
第一，中国联合水泥上下很好地贯彻了文化的一致性。公司上下形成了统一的创新文化、管理文化和市场文化。将中国建材的文化理念和「创新、绩效、和谐、责任」的核心价值观融入到重组企业，使之成为全体干部员工的自觉行为，特别是绩效观念深入人心。
第二，很好地贯彻了集团的经营管理理念。对内深入实施KPI对标管理、对外积极倡导并践行「价本利」经营理念，推进了「CUCC」品牌一体化，并根据中国建材深度管理整合和「四减」工作的部署安排，利用三年时间集中推进层级、机构、人员的精简精干，将近300家企业整合为不到100家，实现了扁平化管理和一体化运营，提高了运营质量和效率。
4. 积极探索了转型升级之路。
随着中国经济步入新常态，水泥行业从需求端增长的故事演变为供给端优化的故事。
根据集团「四大转型」和「三条曲线」的调整转型思路，中国联合水泥在转型升级和绿色发展上做了大量的探索，包括积极开展余热回收循环利用、研发推广节能减排新技术，制订蓝天行动计划，转型升级相关案例还荣获了全国企业管理现代化创新成果一等奖。
原中国建材股份和中材股份「小两材重组 」后，确立了水泥、新材料、工程服务「三足鼎立」的业务格局，提出加快发展「水泥+」模式。这是一条水泥行业供给侧结构性改革和高质量发展的必由之路。
中国联合水泥是集团「水泥+」业务的先行者，率先提出了「做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用」经营思路，在巩固强化水泥业务基础上，积极拓展商混、骨料项目，并迅速实现突破，形成了「水泥、商混和骨料」三大核心业务，不但创造了新的经济增长点，更为集团的「水泥+」业务作出了积极有益探索。
中国联合水泥取得今天的发展成绩，还离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队，离不开一支热爱企业、顽强拼搏、团结协作、锐意进取的员工队伍，大家不等不靠、敢于担当、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了中国联合水泥今天领先的行业地位，为中国建材水泥事业的发展书写了靓丽篇章，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。
记者：中国联合水泥是「价本利」理念的最早实践者，也是维护行业秩序和系统健康的中坚力量。请您谈一谈中国联合水泥在这方面的执行情况?
倡导「价本利」理念，积极推进错峰生产和停窑限产，从供给侧发力，缓解供需矛盾，促进水泥价值回归，重塑竞争有序的行业生态。
曹江林：产能严重过剩、恶性竞争是制约中国水泥行业发展的最大瓶颈。作为供给侧结构性改革的先行者，中国建材这些年一直不遗余力地倡导「价本利」理念，积极推进错峰生产和停窑限产，从供给侧发力，缓解供需矛盾，促进水泥价值回归，重塑竞争有序的行业生态。
尽管在供给侧结构性改革中有不少阻力，但中国联合水泥一直信心坚定、攻坚克难，做了大量工作，付出了巨大努力，也在行业中做出了榜样。
1. 推动了市场竞合、行业自律持续深入。
中国联合水泥的所有企业坚决遵循并积极倡导「价本利」经营理念，积极发扬「三不四千」精神，管理层坚持深入市场一线，主动与其他企业协调，创新提炼了很多好的经验做法。
比如从政府、协会、企业三个层面的「立体竞合」，从熟料到水泥到商混再到骨料的「全价值链竞合」，「不丢份额」的竞合,还有「稳高端、拓低端」营销策略的调整和区域市场平台的搭建等。
这些艰苦卓绝的工作有效维护了区域市场供需平衡和有序竞合，绝大多数企业转变了传统的「低价跑量」的营销方式，「价本利」成为行业的共同追求，促进了水泥行业价值的理性回归。
2. 积极倡导并执行了错峰生产。
错峰生产是水泥行业探索供给侧结构性改革的重要实践，中国建材是最早的探索者，也是积极倡导者和执行者。中国联合水泥严格按照工信部、环保部及行业协会相关要求，模范执行错峰生产安排。
四年以来，中国联合水泥每年都会根据需求淡旺季和生产实际，合理制定不同阶段的错峰生产计划，所属企业每年错峰时间超过180天，未出现一次「打擦边球」现象。
中国联合水泥的示范作用引领和带动了区域内其他企业主
