理」、月度「KPI绩效对标」活动等，使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不断增强，工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下，进一步提升了管理质量和效率。
在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势发展变化，积极探索拓展「水泥+」产业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、「1+N」方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模，进一步提升了全产业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。
中联水泥遵循中国建材「三宽三力」文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的「辅导员制」培训体系、以「绩效为导向」的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年成功开展年度超额利润分享计划。
为实现党建工作与经营工作有机融合，建立起生产经营和党建工作「一岗双责」考核办法，将「四个结合」评价融为一体，引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。
在长期的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能、又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色，对集团发展的贡献功不可没。
中联水泥从成立之初的年产130万吨的水泥企业，发展到今天，已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总资产超过800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的成绩，最大的优势和特点是什么?
中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。
宋志平：一个企业的发展，总要适应它成长的环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展，承载了中国建材集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级的神圣使命。我在很多会议和场合都强调过，中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于：
01、始终有强烈的使命感和清晰的战略
中联水泥承担着为中国建材集团转型升级孵化经验、为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命，他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。
在这个光荣使命的指引下，中联水泥瞄准做「全球优秀的水泥及混凝土专业服务商」这个宏大愿景，以推进行业转型升级、健康发展为己任，始终坚持「重组为主，新建为辅」做大水泥业务、「首先把握资源，然后调整创新」的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。
比如在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把「规模优先」作为这个阶段的战略选择;在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走「差异化」的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身发展的「差异化」路子;在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。
中国水泥协会前会长雷前治曾经说过：
一个集团的水泥厂和市场要连成片，不能一个一个孤立地建。
中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以按照雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到后来的京津环渤海，与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。
02、始终都有一个持之以恒的经营理念
明确、清晰的经营理念很重要，而且不能经常变。中联水泥作为国有企业，短短二十年能够生存、能够发展，而且发展良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是「品牌上上、质量上上、服务上上，真正把客户作为上帝、与各方实现和谐」这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自成功经验的汇集，也来自挫折教训的反思。
03、建立了一套规范的企业制度，并不断探索适合企业的商业模式
企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整，他们的制度都及时跟上了前进的步伐，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调整完善的内容，都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化，都很好地适应了当下经营管理的需要。
比如在水泥销售采取经销还是直销方面，他们就做了很好的探索。
经销的关键是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式?水泥是个短腿行业，传统意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300公里范围内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。
中联水泥在这方面下了很多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来;既把水泥的价格提了起来，又把货款及时收了回来。
这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售，不随便让价，因为让价就意味着损失利润。
中联水泥各所属企业都有一定的管理基础，这些年在细节管理上也得到了很大加强。
当前在全集团开展的「三精管理」中的「管理精细化」，强调的也是细节管理。「三精管理」的主要内容为「组织精健、管理精细、经营精益」，就是贯彻「效率优先、效益优先、持续改善、精益求精」的思想。
中联水泥在贯彻「三精管理」方面有许多好做法，积极组织开展创先争优活动和竞赛，树典型，立标杆，比学赶超氛围很浓厚，职工精神面貌非常好。
表现在效果上，那就是实现了「经营业绩好、市场态势好、发展势头好」，从当初一个名不见经传的普通水泥企业，发展到今天，水泥年产能超过了1.2亿吨、商品混凝土超过2亿立方米、骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。
您常说，中联水泥是中国建材水泥业务的摇篮。在您看来，中联水泥为中国建材水泥业务的发展做出了哪些贡献?
中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。
宋志平：水泥业务是中国建材集团的重中之重。连续很长一段时间我常说，整个中国建材集团的利润，90%以上来自于股份公司，股份公司的利润90%以上来自于水泥业务，就是我们的四大水泥公司。
西南水泥、南方水泥、北方水泥这三个水泥公司的成立，都是建立在中联水泥探索创新积累基础之上的，都多多少少承载了中联水泥的经验和前期开拓成果，比如以云贵川渝为区域市场的西南水泥，就是由中联水泥首先在川渝地区开疆拓土、培育市场的基础上成立的。
南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分别吸收借鉴了中联水泥的一些成功经验。所以，毫不夸张地说，中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。
中联水泥成立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业，所以中联水泥的成长壮大，对中国建材集团的发展有着十分重要的意义：
1. 证明了我们战略的正确
在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里，走一条「联合重组壮大队伍」的道路、走「管理整合品牌经营」的道路、走「强化培训提质增效」的道路、走「转型升级绿色环保」的道路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路，可以说说这个战略，现在看来是正确的。
2. 中联水泥的成功，坚定了我们的信心，振奋了我们的精神
「信心比黄金更重要」。一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国建材搞水泥联合重组，一路走来多少非议，多少压力，但是我们坚信我们做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益，所以我们就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在发展中解决困难。
通过解决困难，我们企业成长了，壮大了，这就是我们的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难，怎么能把自己的水平提高呢?这次华为海思「中国芯」的研发成功、5G网络成功上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的成绩，
