2019-07-01 14:14:11 来源:互联网

宋志平:中联水泥是中国建材水泥业务的摇篮!

  今年是中国联合水泥集团有限公司成立20周年。经过多年发展,中联水泥已经取得了非常优异的成绩,成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来,中联水泥承担着重大的历史使命,经历了成长与壮大,收获了经验与成功,践行了责任与担当。回望来时路,展望新征程,企业在新时代又将担负怎样的历史使命,采用什么样的发展路径,达到什么样的发展目标?带着这些问题,我们采访到中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平。

  1999年中联水泥成立,是中国水泥行业发展的新事物,从那时候起,中国建材集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步。面对中联水泥的过去、现在和未来,您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用?

  中联水泥的发展,是中国水泥发展的缩影。她承担着历史赋予的使命,为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献。

  宋志平:中联水泥是一家特殊的企业,是一家承担着使命的企业。中联水泥的发展,是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步,都踩着时代的鼓点,承担着历史赋予的使命,为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献,她所发挥的作用是举足轻重的。

  技术升级

  改革开放初期,我国的建材工业比较落后,水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主,连一条1000吨以上的预分解窑都没有。

  改革开放以后,国家引进技术、激活企业,现代工业体系进一步完善,国家经济得以快速增长,尤其市场经济体系的确立,使得中国水泥迎来了快速发展的春天。

  1999年中联水泥的创立,就站在这个春天的起点上,承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。

  而最早参与组建这一只先锋团队的主体,自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。

  二十年前的鲁南水泥厂,仅有两条日产2000吨的新型干法生产线,但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。

  作为国内新型干法水泥最早的试验厂,她填补了国内一项空白,我们国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。

  也就是从这里,我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步,从创新来讲,从填补空白来讲,她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。

  后来,根据国家体制改革需要,鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型建材集团,就是中国建材前身,这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域,开始转向新的行业——水泥。

  从这个意义上我们说,鲁南水泥的加入,为中新集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间,中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。

  责任与担当

  中联水泥的成立与发展,每个阶段都注定与使命相伴,与责任同行。从她一开始,就承载了集团发展水泥业务的使命,承载了我们国家水泥行业结构调整的使命,而且在改革与发展的许多关键节点,中联水泥都一马当先冲在前面。

  比如在淘汰落后产能方面,2007年载入行业史册的「中国水泥第一爆」,就从山东枣庄开始,就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题,而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口,正式拉开了中国水泥「淘汰落后、技术升级」的大幕。

  在这个行业大舞台上,中联水泥始终都以榜样的力量,引领和发挥着中流砥柱的作用。

  比如积极实施环保改造、节能减排,中联水泥都一直走在前面;从2016年开始的错峰限产,旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措,这其中,中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行,展示了大企业的风范,体现了央企的责任与担当。

  创新

  中联水泥的使命还在于创新,包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务「联合重组」战略的确定、「管理整合」思想的形成,就是从中联水泥开始实践,并不断总结提炼而来的。

  当时我们首先重组完成徐州海螺,同时重组了一批山东的企业,速度之快、力度之大、范围之广,都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办?

  重组徐州海螺之后,我们随即召开了著名的「徐州会议」,在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞,首次提出了「管理整合」的概念,这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕。

  还有,中国建材正在做的「水泥+」业务,也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品「一体化」发展理念引发而来。包括正在推行实施的「全智能制造」、蓝天行动、「超利润分红」等,都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。

  在「超利润分红」这点上,我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好,也赚到了钱,但他最重要核心的事,是不忘所承载的重大历史使命,要为国家创效益、为员工谋利益。

  最近中联水泥搞的「超额利润分红」,将企业完成利润后的超出部分,按照测定的比例返还企业,用于企业对员工的奖励。

  这个办法极大地调动了员工的积极性,不但开通了一条为员工「创富」的成果分享渠道,在改革上也起到了先锋队的作用,这就是企业改革创新的使命。

  所以我说,中联水泥不是一个普通的企业,她是一家特别的公司,是一家承担着使命的公司。

  从成立伊始,就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命,并且在一路前行的进程中,在各方面、各阶段、各节点都是一马当先,义无反顾,从来不曾退缩,从来不辱使命,成为中国建材的一家举足轻重的公司。

  在中国水泥转型升级、快速发展的春天里,一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。

  20年间,中联水泥走过了不凡的路程和轨迹,尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩,您如何评价中联水泥20年来的发展成就?

  中联水泥的成立,对于中国建材集团来说,具有划时代的意义,也正是从这家企业开始,水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

  宋志平:中联水泥从一开始成立的时候,她的一个重要的使命,就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣,任务艰巨,那么实现这个历史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂(鲁南中联)参加的那次鲁南会议。

  联合重组

  那是我第一次近距离接触和了解水泥厂,是我们走近水泥的第一步。

  那时,我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么?所以去的目的也是想通过调研,和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。

  当时我在鲁南会议上讲了三点:

  1. 中联要校正发展方向,通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上;

  2. 中国建材要通过上市融资,支持水泥业务发展;

  3. 企业要重视效益,突出价值理念。

  当时山东要求全省学鲁南,可如果效益做不好,又如何学习呢?

  转眼20年过去了,往事历历在目,我感慨万千。正是从那次会议,中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。

  中联水泥的成立,对于中国建材集团来说,具有划时代的意义,也正是从这家企业开始,水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

  今年是中联水泥成立二十周年,回想这二十年,从当初仅有130万吨产能,做到现在1.2亿吨的规模,中联水泥做得很扎实,走得很稳健,当然也相当不容易。

  这家企业从创立之初一穷二白做起,采取「重组为主、新建为辅」的战略模式,不但使得自身迅速壮大规模,最短时间内形成规模效益,而且开创了中国建材集团联合重组的先河,为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。

  中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难,其实做大不容易,做强更难。我们重组这么快,力度这么大,当初社会上、行业里其实都有不同的声音。

  但是使命在肩,箭在弦上,我们最终还是顶住了压力,看准的事情就做起来,而且「做一样像一样,干一样成一样」,慢慢就走到了今天,在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命,已经成长为一个有着很好管理基础的公司,成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。

  不单有「联合重组」的经验,中国建材最早的「管理整合」,也是从中联水泥总结出来的。

  管理整合

  2007年10月,徐州会议上第一次提出和实施管理整合,为重组后「企业应该怎么做」提供了思路。之后不断地推广和丰富,并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。

在组织架构建设方面,中联水泥探索实施「公司总部+运营管理区+子公司」的组织体系,对所属企业划区域管理,在公司总部对系统资源统一调配基础上,将管理重心下移,管控关口前置,指标压力充分传递,并结合各区域实际推进「CUCC」品牌一体化战略,开展「五化管

欢迎扫描二维码关注微信公众号:cementren;本文仅代表作者观点,不代表本站立场;投稿请联系:[email protected],QQ:1229919202