1999年中联水泥成立，是中国水泥行业发展的新事物，从那时候起，中国建材集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步。面对中联水泥的过去、现在和未来，您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用?
中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她承担着历史赋予的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献。
宋志平：中联水泥是一家特殊的企业，是一家承担着使命的企业。中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步，都踩着时代的鼓点，承担着历史赋予的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献，她所发挥的作用是举足轻重的。
技术升级
改革开放初期，我国的建材工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预分解窑都没有。
改革开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系的确立，使得中国水泥迎来了快速发展的春天。
1999年中联水泥的创立，就站在这个春天的起点上，承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。
而最早参与组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。
二十年前的鲁南水泥厂，仅有两条日产2000吨的新型干法生产线，但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。
作为国内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了国内一项空白，我们国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。
也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从创新来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。
后来，根据国家体制改革需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型建材集团，就是中国建材前身，这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域，开始转向新的行业——水泥。
从这个意义上我们说，鲁南水泥的加入，为中新集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间，中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。
责任与担当
中联水泥的成立与发展，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团发展水泥业务的使命，承载了我们国家水泥行业结构调整的使命，而且在改革与发展的许多关键节点，中联水泥都一马当先冲在前面。
比如在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的「中国水泥第一爆」，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥「淘汰落后、技术升级」的大幕。
在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以榜样的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。
比如积极实施环保改造、节能减排，中联水泥都一直走在前面;从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措，这其中，中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。
创新
中联水泥的使命还在于创新，包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务「联合重组」战略的确定、「管理整合」思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不断总结提炼而来的。
当时我们首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、范围之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办?
重组徐州海螺之后，我们随即召开了著名的「徐州会议」，在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞，首次提出了「管理整合」的概念，这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕。
还有，中国建材正在做的「水泥+」业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品「一体化」发展理念引发而来。包括正在推行实施的「全智能制造」、蓝天行动、「超利润分红」等，都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。
在「超利润分红」这点上，我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好，也赚到了钱，但他最重要核心的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。
最近中联水泥搞的「超额利润分红」，将企业完成利润后的超出部分，按照测定的比例返还企业，用于企业对员工的奖励。
这个办法极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工「创富」的成果分享渠道，在改革上也起到了先锋队的作用，这就是企业改革创新的使命。
所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家承担着使命的公司。
从成立伊始，就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马当先，义无反顾，从来不曾退缩，从来不辱使命，成为中国建材的一家举足轻重的公司。
在中国水泥转型升级、快速发展的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。
20年间，中联水泥走过了不凡的路程和轨迹，尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩，您如何评价中联水泥20年来的发展成就?
中联水泥的成立，对于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。
宋志平：中联水泥从一开始成立的时候，她的一个重要的使命，就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂(鲁南中联)参加的那次鲁南会议。
联合重组
那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是我们走近水泥的第一步。
那时，我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么?所以去的目的也是想通过调研，和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。
当时我在鲁南会议上讲了三点：
1. 中联要校正发展方向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上;
2. 中国建材要通过上市融资，支持水泥业务发展;
3. 企业要重视效益，突出价值理念。
当时山东要求全省学鲁南，可如果效益做不好，又如何学习呢?
转眼20年过去了，往事历历在目，我感慨万千。正是从那次会议，中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。
中联水泥的成立，对于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。
今年是中联水泥成立二十周年，回想这二十年，从当初仅有130万吨产能，做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，当然也相当不容易。
这家企业从创立之初一穷二白做起，采取「重组为主、新建为辅」的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形成规模效益，而且开创了中国建材集团联合重组的先河，为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。
中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大不容易，做强更难。我们重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有不同的声音。
但是使命在肩，箭在弦上，我们最终还是顶住了压力，看准的事情就做起来，而且「做一样像一样，干一样成一样」，慢慢就走到了今天，在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命，已经成长为一个有着很好管理基础的公司，成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。
不单有「联合重组」的经验，中国建材最早的「管理整合」，也是从中联水泥总结出来的。
管理整合
2007年10月，徐州会议上第一次提出和实施管理整合，为重组后「企业应该怎么做」提供了思路。之后不断地推广和丰富，并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。
在组织架构建设方面，中联水泥探索实施「公司总部+运营管理区+子公司」的组织体系，对所属企业划区域管理，在公司总部对系统资源统一调配基础上，将管理重心下移，管控关口前置，指标压力充分传递，并结合各区域实际推进「CUCC」品牌一体化战略，开展「五化管
